Le contrôle de gestion opérationnel

Introduction

• Présentation de chacun
• Attentes et objectifs visés de chaque participant
• Présentation de la formation

Les missions essentielles du contrôle de gestion

• Aider la direction générale au pilotage et à la prise de décision
• Aider à formaliser les grandes priorités, pour les décliner en objectifs quantifiables
• Permettre de mesurer la performance de chaque responsable de département, en mettant en évidence les ajustements à opérer
• Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité
• Fournir les informations économiques de l'entreprise aux représentations spécifiques

Le positionnement du contrôle de gestion au sein de l'entreprise

• Le principe de neutralité
• Qui dit force de proposition, dit légitimité
• L'importance de sa proximité avec le terrain

Les repères financiers classiques

• Le contenu du compte de résultat
• Les marges intermédiaires (Soldes Intermédiaires de Gestion)

De la comptabilité analytique au contrôle de gestion

• Les enjeux de la comptabilité analytique
• Une information fiable et rapide, garantir la traçabilité de l'information
• Le respect des échéances pour produire une information proactive, rapide
• Les provisions comptables bâties sur des bases opérationnelles, et non pas empiriques

L'organisation opérationnelle du compte de résultat

• Déclinaison opérationnelle du compte de résultat en regard de la stratégie de l'entreprise
• Centres de profits, ou centres de coûts ?
• Ajustement de la structure analytique selon l'organigramme de l'entreprise et des niveaux de responsabilités
• Les différentes méthodes de calcul des coûts, quelles combinaisons possibles ?
• Coûts complets, coûts partiels, coûts standards : mais exhaustifs
• L'allocation des coûts, et ses limites
• Introduction à la méthode ABC Activity Based Costing, son rôle et ses enjeux

Méthode Activity Based Costing

• Les principes de base de la méthode
• Elaborer une "cartographie" des principaux processus de l'entreprise
• Définir le périmètre d'application de la méthode ABC (clients externes / agences / produits ou services vendus / départements / services de l'entreprise)
• Identifier les inducteurs de coûts pertinents en fonction des activités traitées
• Communiquer sur l'implémentation d'une telle méthode pour obtenir l'adhésion

Le contrôle de gestion au coeur des organisations

• La gestion stratégique des ventes
• La gestion stratégique des coûts
• La gestion des investissements et des financements
• La gestion opérationnelle de la production (ou servuction)
• La gestion opérationnelle des équipes de vente
• La gestion des approvisionnements
• La gestion des services centraux (ou services "supports")
• La gestion de la qualité et de la valeur
• Les indicateurs et les tableaux de bord
• Exemple de compte de résultat opérationnel

La démarche budgétaire

• Approche "top down" ou "bottom up"
• Traduire les engagements budgétaires en objectifs déclinés aux responsables d'activités (intégration d'une rémunération variable : le lien avec les ressources humaines)
• Le contrôle budgétaire
• Les révisions budgétaires "dynamiques" (forecast, rolling forecast)

En synthèse : comment organiser et animer une équipe de contrôle de gestion opérationnelle ?

• Construire une équipe
• Identifier les outils et les mettre en place
• Identifier les interactions avec les autres services
• Communiquer sur cette (nouvelle) fonction

Synthèse de la session

• Réflexion sur les applications concrètes que chacun peut mettre en oeuvre dans son environnement
• Conseils personnalisés donnés par l'animateur à chaque participant
• Bilan oral et évaluation à chaud